ブログ(人事戦略)

中国赴任(ADDINGスコアカード)

以前、「OLI理論」をご紹介した。

海外進出の付加価値を、より多面的に理解するフレームとして有用なのは「ADDING価値スコアカード(ゲマワット)」である。

 

●「海外進出で得られる付加価値」

Adding Value  販売数量、伸率の増加

Decreasing cost コスト削減

Differentiating  差別化、または支払い意欲の向上

Improving industry attractiveness 産業魅力度、または取引交渉力の向上

Normalizing risk リスク標準化、または最適化

Generating knowledge 知識、資源、能力の獲得や活用

をあげている。

 

※ゲマワットの著書『コークの味は国ごとに違うべきか』のP133には、詳しいガイドラインがあるので参照されたい

中国赴任(海外市場進出)

なぜ、海外市場へ企業は進出するのしょうか?

 

その答えとして、国際経営で学ぶ代表的理論がダニング(Dunning)の他国市場に参入を決める3つの要素が有名だ。

 

(1)Ownership-specific advantages 所有の優位

企業が内部に保持する知識や技能、能力、物理的な資産や関係性がもたらす企業の競争優位の程度。

(2)Location-specific advantages 立地の優位

異質性から生ずる負債を払ってでも参入する魅力を保持している国であるかどうか。生産国または消費国としての相対的な優位性があるかどうか。

(3)Internalization advantages 内部化の優位

海外の生産設備、販売網、その他の付加価値創造のプロセスを企業の外部から内部にとり込むことで得られる優位性。

以上、頭文字をとってOLI理論と処される。

しかし、現実的には圧倒的な所有の優位性を持つ(O)企業は限られる。また、良い立地と判断される場所(L)に企業は集結するので競争関係が厳しくなる。また、内部化の優位を獲得する(I)ために時間を要する。

 

本当に国外市場に挑戦すべかどうかは、その便益をしっかり考える必要があるのは言うまでもないだろう。

中国赴任(CAGEフレームワーク)

日本から他国へ行き経営するときに、どのような違いが生まれるのだろうか。

『コークの味は国ごとに違うべきか』で有名なパンガジ・ゲマワット(Ghemawat, P.)は、多国籍企業が国際化によって直面する隔たりを4つに分けたCAGEフレームワークとして示している。

1)Cultural distance   文化的隔たり

2)Administrative and political distance   制度的、政治的隔たり

3)Geographic distance   地理的な隔たり

4)Economic distance   経済的隔たり

である。

これら4つの違いに注意すると同時に、経営という観点からはむしろこの隔たりを強みに活かすという視点が大切である。

 

中国へ赴任する場合、4つの中で一番隔たりを感じるのはどの隔たりだろうか?