BHCC日記

2017年BHCCイブニングセミナー終了

「今の中国」を復数の視点で捉える

という目的で開催しました2017年BHCCイブニングセミナーは、無事終了しました。お越し頂いた皆様ありがとうございました。また、ご登壇いただいた講師の皆様、貴重なお話をいただきありがとうございました。

2018年も中国事業を推進する上で役立つ情報の発信をしていきます。企画内容についてのご要望やスピーカーの自薦他薦を歓迎いたします。お気軽にご意見をお寄せ下さい。どうぞ、よろしくお願いします。 ( kaneko@bhcc-asia.com )

BHCC 金子行宏

 

 

<2017年 BHCCイブニング・セミナー実施概要>

 

第1回 「国際経営論」から見る日本本社の課題

東京大学大学院経済学研究科講師 大木清弘

海外子会社をいかにマネジメントするのか?日本企業は本社が強いが、それで良いのか?本社がどうあるべきかを、拠点間関係(本社-子会社、子会社同士)から考えます。

第2回 情報化する中国の個人 中国人の働き方、生活はどう変わるか

BHCC パートナー田中信彦

中国版クラウドソーシング「人のシェア」、スマホ時代の中国版信用情報システム、「草の根電気自動車」、中国を席巻する「シェア自転車」からみた中国

第3回 中国の政治・経済報道をどう読むか リスクと機会を見極めるヒント

元・日経BP社北京支局長 フリージャーナリスト 田原真司

10月18日、共産党大会がいよいよ開幕。日本の中国報道からバイアスを排し、実態をどう掴むのか。最新の政治・経済動向を踏まえ解説します。

第4回 海外子会社経営トップの現地化 中国人総経理による組織変革の取り組み

BHCC代表パートナー 金子行宏

「日本人→中国人」への総経理交代は、いつ、誰が決断し、どのような成果を生み出したのか。事例を踏まえ、これからの「人の現地化」を考えます。

マネジャー応援通信 No4

<BHCCマネジャー応援通信(事務局)>です。

今回は新しいテーマ『職場の問題解決は、あなたが主役』に入りましょう。

ビジネス現場で、系統的に物事を考え、それを筋立てて相手に伝える論理的思考は、
2000年ぐらいから日本でも大きなブームになりました。

MBAやフレームワーク思考などともあいまって、
今のビジネスマンにとっては「必修科目」と言えるでしょう。

ところが、「必修科目」たる論理的思考を学んだ人が、
その後ビジネスで大きな成果を上げているかというと、
その答えはバラバラだと思います。

例えば、当社の問題解決研修の受講者から、こんな声を聞いたことがあります。
「先生の言っていた論理的思考はすごく素敵な方法だと思いますが、 実際の問題解決の場面では、物事は複雑に絡み合って、多くの場合、 思うとおりに簡単に解決できないですよ。。。」

このように、
・論理的思考を学んだけれど、結局使えない
・ロジカルに話しているつもりなのに、通じない
・論理的思考を学んだ後にやる気はあるのに、なぜか仕事がうまくいかない

こんな悩みを持っている方は少なくないでしょう。

論理的思考は便利な方法ですが、万能ではありません。
そこで今回は、論理的思考に対するよくある誤解を3つ取り上げます。

1、論理的思考力とプレゼン能力・交渉力は違います。

自己啓発系の書籍やセミナーでは、「論理的なプレゼンをしましょう」、 「商談では論理的思考が役立ちます」と繰り返されます。 これらの主張は、おそらく事実です。

論理的思考力のある人は、プレゼンも交渉もそつなくこなせるでしょう。
しかし、論理的思考力はプレゼン能力・交渉力ではありません。
なぜなら、
ロジカルでもプレゼン、交渉が下手な人は存在しますし、
プレゼン、交渉が下手だからといって非論理的な人だとも限りません。

しかし、職場では、論理的思考力を
プレゼン能力・交渉力と混用している人は多いです。

例えば、
同僚の下手なプレゼンを見たときに「あいつは論理的思考が弱い」と笑い、 商談に失敗した部下に「論理的思考を磨け」と叱咤します。

これは、論理的思考力とコミュニケーション能力を混同した典型的な例です。

プレゼンが下手な人には「あなたはプレゼンが下手だ」と指摘すべきです。
なぜなら、プレゼンにはプレゼンの技術があります。
交渉には交渉の技術があります。
それらを無視して論理的思考を磨こうとするのは、遠回りになります。

2、「論理的である」とは「遠慮がない」という意味ではありません。

会議などの場面で、
感情面に配慮せずに議論することを「理屈ばかりを優先している」 と不満を述べる人がいます。
「気を遣わないこと」が「理屈優先の論理的な人だ」
と勘違いをしている人は意外と多いです。

多くの人は、「相手がどう思うかよりも、論理的な正さにこだわってしまう」、 「自分の正しさを証明したい」、
「何ごとも白黒をはっきりつけたがる」傾向があります。
それは、人が会話で「議論に勝つこと」を目的にしてしまうからです。

ビジネスは時々刻々変化しています。
昨日正しかったことが、今日も正しいとは限りません。
社内の会議で、「自分の論理で勝つこと」だけに注力してしまうと、 他の人からの情報を吸い上げることができず、
ビジネスチャンスを逃すことになりかねません。

3、論理的思考を身につけても、仕事が早くなるとは限りません。

論理性を重視する人間を集めた議論は話がなかなか前に進まず、
仕事が遅くなることがあります。

論理性を重視する人間は、言葉の定義にこだわったり、
定性的で主観的な評価を、定量的で一般的な評価に変えなければ気がすみません。

例えば、
「○○という施策を打てばいい状況になりますね」と言われたら、 「いい状況って、どういう状況ですか?」と考えてしまいます。 「売上げが伸びるのか、利益が伸びるのか、それとも時間的なメリットがあるのか。 さらに、伸びるなら、どれぐらい伸びれるのか?」・・・

このように、定義と定量的数字を詰めないと話が進みません。
過剰に論理的な厳密さを求めれば、議論は遅々として進まなくなります。

作業は正確になるかもしれないが、どこまでも遅くなります。
そして時間という最も重要なリソースを失ってしまいます。

これら3つの誤解は、上司と部下や中国人と日本人の間でよく起きます。
変化の激しい市場を背景としながら利益を生むためには、
スピードを重視すべきという中国人。
説明責任を全うし、因果を明確にすることで予測を重視し、
検証基準を事前に確定しておきたい日本人との考え方の差があるとも言えるでしょう。

職場の問題解決であなたが主役になるためには、
このような誤解を埋めながら仕事をすすめる努力が必要になります。

★次回予告★

組織の中で実際に何かを変えようとすると、
ロジカルな面だけでは足りないことばかりです。

次回は、その足りない何かについて、
人の非合理な面に焦点を当てた一冊の本を紹介します。

お楽しみに!

●開催中イベント!
◎第4回イブニングセミナー(11月16日@東京)
「海外子会社経営トップの現地化」―中国人総経理による組織変革の取り組み
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◎問題解決研修
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★筆者プロフィール★
邵欣欣  BHCC コンサルタント
天津外国語大学卒、神戸大学大学院人間発達環境学研究科修士。
専攻分野は「大人の学び」。
中国の油圧ショベルのトップメーカー福田雷沃重工股份有限公司の 日本法人ロボルジャパン株式会社に入社。
その後北京に戻り、BHCCに入社。
現在は、大学院時代の専門知識を活かし、BHCCのコンサルタントとして活躍中。

マネジャー応援通信 No2

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■□ マネジャー応援通信
□■ さあ!自分からやってみよう!  テーマ1

『部下の心を動かし、モチベーションを向上させる・その中』

━━━━━━━━━━━━━━━━━━【2017/9/7 第2号】

 

いつもお世話になっております。<BHCCマネジャー応援通信(事務局)>です。

さて、今回で皆さんへ紹介するのは、

『人を動かせるマネジャーになれ!』ブライアン・トレーシー

という本です。

著者は、ベストセラー『かえるを食べてしまえ!』や『フォーカル・ポイント』で知られる、国際的に著名なコンサルタントのブライアン・トレーシーです。

 

この本を紹介する前に、少し余談を。

今年の24時間テレビのマラソン大会が8月26-27日に開催されました。

毎回この番組を見る時に、ランナーの頑張る姿に感動しましたが、一方で、いつもそばにいる伴走者にもお疲れ様でしたと申し上げたいです。伴走者というのは、ランナーのそばについて走り、走路や給水所の位置を知らせ、時には心身的に限界に近いランナーへ応援の声を掛けたり、マッサージをしてあげたり、あらゆる場面でランナーをサポートし、ランナーの成功を陰で見守っている欠かせない大事な存在なのです。

よく考えたら、このようなランナーと伴走者の関係性は、部下と上司(マネジャー)の関係性と似ていないでしょうか?

ランナーと同じく、ゴールまではあくまでも部下自分自身の力で到達するしかできません。伴走者としての上司のできることは、部下が自発的に最大限に努力していくための仕事の環境を整えてあげるだけなのです。

では、この環境はどのように作るのでしょうか?

今回の一冊を参考にしながら、皆さんが自分なりの答えを見つけられるよう願っています。

この本は、若き日のブライアン・トレーシーの傲慢な態度がもたらした失敗談からはじまります。

このとき、ブライアン・トレーシーはある教訓を得ました。それは、「人の能力を最大限に引き出すには、学歴や知識、経験よりも、感情的な影響を与える接し方や言動のほうが重要だ」ということです。

 

本書の中には、「感情的な影響を与える接し方や言動」をめぐって、たくさんの方法を紹介しています。

特に印象深かったのは、部下の最大限の能力を出す方法について、著者は自分自身の子供時代と子育て時代の経験談を使い、分かりやすく説明しているところです。

例えば、子育てと部下育成は似ているといわれます。著者は自身の子育てにおいて「モンテッソーリ教育」の手法を取り入れています。Google創業者やFacebookのザッカーバーグCEOも受けてきたという、モンテッソーリ教育について、本書ではこのように説明されています。

「モンテッソーリ教育では、合格もなければ不合格もない。教室に敗者は存在しない。すべての子供が勝つことができる。1日のうちに何度も勝利し、次の日も、また次の日も勝つことができる。そうやって3年間、ずっと勝利だけを経験する。(中略)

成長期という大切な時期に、自分は有能で、能力があり、真に優れた人物であると、繰り返し言い聞かされ、実際に成功を体験する。それがモンテッソーリ教育のシステムだ。」

子どもと同じ、著者は部下にも勝者の感覚を覚えさせるのが、彼らの最大限の能力を出すことに大切なことだと述べています。

では、どうすれば、部下が勝者の感覚を覚えるのでしょうか?

本書では、「部下を勝者にする5つのステップ」を紹介しています。

(具体的な内容は本書を参照してください)

① 明確な目標を決める

② 具体的な測定基準を作る

③ 成功体験を積ませる

④ 達成したことを認める

⑤ 報酬を与える

 

さらに、もう一つ印象深かったのは、「解雇」に関する節です。

筆者の下記の記述を見て、少し違和感を感じていませんか?

 

「多くの場合、採用はまず解雇からはじまる。優秀な人材を集めた最高のチームをつくりたいのなら、まず間違った人にバスを降りてもらわなければならない。」

 

この考えは、正しいかもしれません。しかし、アメリカと違い日本ではそこまでドライに実行するのは難しいと思う方がいるかもしれません。一方で、オープンな雇用環境を持っている中国に進出した日本企業ならば、それを実践することが可能になります。

「解雇」に関する考え方をまず受け入れ、中国現地の人材現状を見直すことで、最適な人材戦略が生み出されるかもしれません

この本は、よくある“リーダーあるべき論”ではなく、結構人間の本質に迫る部分が多いです。さらに、単に啓発的な精神論で終わるのではなく、

結果を出すマネジャーになるためにおさえておくべき考え方と実践方法が詳しく説明されているので、すぐに役立てることができます。

 

以上、本の紹介でした。

次回は、「動機付け・モチベーション」に関するさまざまな理論を紹介します。

根本から自分と他人を理解することで、あなたを悩ませる様々な悩みが自然的に融けていくかもしれません。

 

(BHCC コンサルタント 邵欣欣)

 

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★筆者プロフィール★

邵欣欣  BHCC コンサルタント

天津外国語大学卒、神戸大学大学院人間発達環境学研究科修士。専攻分野は「大人の学び」。中国の油圧ショベルのトップメーカー福田雷沃重工股份有限公司の日本法人ロボルジャパン株式会社に入社。その後北京に戻り、BHCCに入社。現在は、大学院時代の専門知識を活かし、BHCCのコンサルタントとして活躍中。